大師輕鬆讀460：1 小時成長計畫

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5分鐘摘要：為什麼需要企業成長計畫？

單元1：1 小時規畫程序
　問題1：25 分鐘――我們希望團隊走到哪裡？
　問題2：10 分鐘――我們現在在哪裡？
　問題3：25 分鐘――我們要怎麼從這裡到那裡？
單元2：1 頁計畫書
專家解讀：精要策略推動企業成長――與成功有約的 3 大關鍵
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專家解讀：精要策略推動企業成長――與成功有約的 3 大關鍵

企業高階主管常提到的關鍵能力有：策略力、執行力、團隊建立與領導力、員工培育力及危機應變力。其中策略力及執行力，是企業可以成長甚或生存的少數最重要關鍵能力，也是最具改善空間的地方。

焦點議題 1►省視企業核心的 4 個要素
焦點議題 2►聚焦影響組織成長最鉅的問題
焦點議題 3►保持靈活度及彈性，時常調整優先順序

《1 小時成長計畫》作者喬伊．卡爾霍恩（Joe Calhoon）所提出的各種現象，也都或多或少存在於台灣及其海外分支機構或主管身上。主要原因並不是企業不重視策略管理，反而是策略在橫向部門間（水平），或縱向與員工日常活動之間（垂直）的聯結整合不夠，甚至脫勾。

作者將有效率的工作習慣結合3 段思考方式，以簡單、清楚、便於定期檢核的1 頁格式呈現的特色，佐以範例提供讀者參考。以下就此3 段程序提出解讀，並於最後針對國內應用，補充一些個人建議，就教各界。

►解讀 1 我們希望團隊走到哪裡？

任何一個組織， 在設置成立，訂定組織章程時，開宗明義第1 條都會揭示設立宗旨，並會列舉經營範圍，組成方式，提出申請。這是制式形態上的陳述，但作者提醒大家回顧企業核心的 4 個要素：

1. 能夠激勵我們的長期宏觀的遠見――願景（Vision）――這個場景，對我們而言是機會，是可以成長的大方向。在此我們也提出很常用的工具包括（1）Strength（優勢）、Weakness（弱勢）、Opportunity（機會）、Threat（威脅）SWOT分析；（2）成功有約，第一習慣「主動積極」（Be Proactive）；以及（3）情境規畫（Scenarios Planning）。在一個面臨高度不確定，不連續的產業而言，未來趨勢的視野更需要花心血去思考。

2. 使命（Mission）則是因為我們的存在和努力，讓這個願景可以實現或提早達成，很接近我們常用的設立宗旨或目的，應該不難理解。

3. 價值（Value）是種種企業和員工行為的準則，除了文中列舉的項目之外，還包括：效率、品質、可靠、貼心、安心、創新、彈性等等。

4. 最後是依期限、對象、企業本身營運條件等構成的矩陣， 所訂定的目標（Objectives），目標要符合SMART（Simple／簡單，Measurable／可評量，Achievable／可達成，Realistic／合理，Tangible／具體）原則，可以對照《與成功有約》書中的第二習慣「以終為始」（Begin with the End inMind）。

►解讀 2 我們現在在哪裡？

即使對已實施 MIS 經營管理系統的企業而言，這也是一大挑戰。企業需要借重企畫幕僚（整體一般性）及各相關事業業務或任務部門，就內部營收、費用、成本、生產力、產品組合、投資及報酬統計分析，及外部資源如：公開資訊、政府或專業機構研究或調查報告，諮詢顧問診斷分析報告，市場、客戶、同業回饋等各方資料，以真實、攸關而有系統方式整理，提供企業及市場情報。作者特別指出以80/20定律，聚焦影響組織成長最鉅的問題，依重要性排序，從最重要的問題著手。

然而，如何界定重要性呢？除了《與成功有約》書中所提到的第三習慣――「要事第一」（Put First Things First）可以參考外，對宇宙、地球、特定族群、區域、外部關係人（政府、競爭者、廣義供應商通路及顧客、價值鏈成員、社區）、市占率、心占率、內部組織員工、成本、獲利、等等方面的短期／長期的正面／負面衝擊程度（瞬間及累進、累積），對企業形象，或對產品信賴度、品牌忠誠度的暫時／長遠影響等方向也可供思考。

►解讀 3 我們要怎麼從現在這裡到那裡？

策略是什麼？策略（戰略）是制高點和原則性的考量；相對的行動方案（戰術）是著重基層、實地、應用的具體考量。

作者提出的策略矩陣，可以彌補一般人在常態思考時受限於主觀經驗法則，無法完整列出選項，從中選擇最適策略；此外，設定優先順序，貫徹至行動方案執行階層是本文最大特色。但因國內高科技消費市場產業比例高，前段研發及後段國際品牌通路行銷掌握困難，企業策略主動性低，優先順序常受新技術、新設計、新應用、新競爭或景氣變化等因素變化，需保持靈活度及彈性，時常調整優先順序，唯有強化團隊應變能力，縮短追蹤檢核期限，方可適應。

►實戰錦囊

1. 策略規畫相關手法：
（1）關鍵成功因素（KSF,Critical Successful Factors）分析：通常在訂定目標後，會進行成功因素的分析，並從眾多因素中選擇關鍵部分，發展策略矩陣，選擇策略。
（2）SWOT分析：優勢發展為攻擊策略，弱勢為防守策略。
（3）差異化策略手段：針對競爭對手之不足，或新成長機會，調整經營模式。

2. 社會企業的應用：
要有更明確有力的願景、使命、價值及目標陳述，營運的每一環結都要能接受並通過正義、公平的檢驗。至於獲利及永續經營發展，與營利事業無異。

3. 公益機構的應用：
要有明確有力的願景、使命、價值及目標陳述，從現在這裡到那裡的差距太大，不易規畫時，可以分階段，由小而大，近而遠，制定短、中程成長計畫。

4. 員工生涯發展規畫：
依生涯目標（Life goal）、志業（Career aspiration）、價值（Value）及短／中／長期，或奠基／擴張／收網／回饋4 個階段，訂定目標，規畫個人成長計畫。

專家簡介

彭康雄

遠流國際顧問執行長／台灣遠流公益協會執行長

任職外商在台分支機構及台灣跨國機構高階主管 30 餘年，2005年退休後主持企管及公益志業，結合同業合作，擔任國內外資、國資跨國企業策略管理、組織改造、高階主管策略力、領導力、決策力、培育力教練。培訓青年志工，發展社會企業，為公益機構發展提供諮詢迄今。

作者簡介

喬伊．卡爾霍恩（Joe Calhoon）／領先優勢顧問公司（Priority Advantage）總裁。1990 年代任職於領導力培訓機構富蘭克林柯維公司（Franklin Covey，後來改名Covey Leadership Center），是該公司最受歡迎且評價最高的招牌講師之一。曾經提供超過 500 家組織諮詢服務，遍及中小企業和《財富》雜誌百大企業，包括 Host Hotels & Resorts、Helmerich & Payne 和 Burns McDonnell 等。畢業於科羅拉多大學丹佛分校，以及內布拉斯加大學奧瑪哈分校。

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