大師輕鬆讀501：一上市就熱賣

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本期目錄
主題看板 找到市場做出對的產品
步驟 1 準備就緒
步驟 2 瞄準目標
步驟 3 全面出擊
延伸閱讀 看出需求，販賣渴望

主題看板

找到市場做出對的產品

在上個世紀，製造力就是競爭力。行銷固然重要，市場還是依賴講求生產效率、擁有雄厚資金的大企業。到了 21 世紀，全球化市場改寫一切規則，只要能找到市場需求，你唯一要務就是找人掏錢買單，然後推出對的產品和服務。

然而，做出對的產品真的這麼難嗎？

單單美國每年投資在失敗產品的金額，就達到 2600 億美元！擴大到全世界來看，新產品失敗造成的損失更高達 3 兆美元。如此浪費時間、精力、資本和企業資源的現象是何等可怕的事！

有鑑於此，本書作者洛柏．亞當斯以本身豐富的市場經驗，提出一種簡單有效的市場確認程序，從最直接的根源告訴我們如何斷絕失敗的機率。這不是靈丹妙藥，卻能大幅提升成功的可能性。這也不是空談理論的方法，而是經過作者親身驗證、獲得成功的一套實用系統。

步驟 1準備就緒

投入時間或金錢在任何一個點子之前，要先確定該點子是否值得進一步發展。這通常可歸納成一個關鍵問題：你心裡所想的市場是否存在。核准任何專案前，先花 2 到 3 天時間思考，找出以下 5 個問題的答案：

問題 1 你從哪裡得到這個點子？

來自工作經驗的點子通常最實用、最值得進一步發展。因為：

■ 你非常了解產業的其他參與者，而且能正確評估直接影響市場的趨勢。

■ 你堅信自己已知的部分，而不是全新或截然不同的事物。

■ 你追求的是已經被強大力量所控制，遠超出你能直接影響的市場。

■ 你追求的不是你身為消費者時，從本身挫折經驗得來的產品。作為某樣產品的專家消費者，和成為該產品的專家製造者是截然不同的兩回事。

問題 2 這個市場有多大，是否正在成長？

你希望盡可能為新產品或服務取得各種優勢，因此以成長速度超越整體經濟成長的大市場作為目標非常重要。最重要的是想清楚：「目前的市場機會是否大到足以多容納一個參與者？」

問題 3 這個點子是否符合新興趨勢？

你應該分析你所想的產品或服務，是位在市場的成長區塊，還是出現在市場逐漸萎縮的後半部？你也必須思考整體市場的廣泛經濟趨勢。

■ 世界各地的消費市場正在成長，但這些市場通常競爭激烈而且利潤不高。

■ 中國正逐漸成為全球製造中心。

■ 隨著嬰兒潮世代步入老年，未來幾年生命科學相關產品將有強勁需求。

■ 科技業仍在成長，但隨著市場成熟，成長率將逐漸趨緩。

■ 大部分國家的服務業處於成長階段，但此領域的進入障礙非常低。

■ 當貨幣供給緊縮時，消費者和企業購買力顯著遲緩。

問題 4 競爭對手已經做了什麼？

開發新產品之前，全面評估你的競爭情況。針對目標產業或利基市場進行周密的競爭分析至為重要。如果沒有任何顯著的競爭存在，應該是一種紅色警訊，而不是正面訊息。市場上有競爭者在營運，證實有可行的商機存在，因此你應該分析競爭對手的每項行動，尋找提示和線索。

問題 5 專家怎麼說？

邀請分析師簽署保密協議，讓他們針對你的計畫發表評論。與分析師建立良好關係，讓他們提供你他們的見解和點子。你採用的是市場導向的方法，而不是突如其來的想法，應該對分析師具有吸引力，足以激發他們的興趣。

步驟 2瞄準目標

瞄準目標是最冗長的階段，要投入最多時間和精力。你在這個階段深入接觸市場，並有系統地從若干不同來源蒐集資料。此時你要確定未來客戶對現有選擇與選項的想法，以及他們可不可能歡迎你的新解決方案。要獲悉市場的微妙之處，須找出以下 6 個問題的答案：

問題 1 我是否了解市場的痛苦？

要開始推動瞄準目標階段，你必須先感受到市場真正的痛苦是什麼──人們感到挫折的是什麼，願意付出多少代價來解決。藉由測量市場脈動，確認人們嘗試解決的問題，你將獲得寶貴資訊。你可以評估潛在客戶將來感興趣的程度。如果你能指出多數人此刻遭遇的迫切問題，就可以知道你的產品或服務該怎麼做。提出深入的問題，傾聽他們說些什麼。

問題 2 顧客說了什麼？

若要公開取得新產品點子，找出人們所想的殘酷事實，可能會需要 3 種面談：

1 初始面談 ──你藉由概略評估市場的可能性，以衡量潛在解決方案可能具有的重要性作為開始。

2 中點面談 ──你在此階段要尋找的，是人們描述痛苦的典型方式，以及他們認為解決方案中至少一或兩項不可或缺的特質。

3 結束面談 ──你讓參與者針對你提出的不同選項排出順序。透過這種方法，你會感受到哪些產品對特定客層或利基市場具有吸引力。

問題 3 我是否已經找到目標觀眾？

藉由在這個階段有系統地加強觀眾參與，你就能開始為推出新產品時，展開的可行銷售與行銷策略奠定基礎。

當你開始對目標觀眾說話時，從他們身上了解有關他們所屬貿易組織、他們閱讀的刊物以及他們喜歡參加的商展。接著繼續追蹤，將這些地方當作尋找更多志趣相投者的資料來源。

問題 4 我是否已經把所有資料轉變為深刻見解？

一旦開始蒐集資料，你所面臨的挑戰就會變成，如何將原始資料轉變為提出實際可行產品點子所需的見解。執行此工作的程序通常依循以下敘述：

1將你的資料輸入資料庫 ──唯有有系統地蒐集和儲存資料，這些資料才能發揮效用。

2引進經驗豐富的資料分析師 ──他們將以熟練技巧找出你輕忽的各種內在的微妙細節。

3嘗試發展精確的市場圖 ──以視覺圖像表現市場最痛苦之處，可作為確保產品持續開發所需資金的寶貴工具。

4善用你提出的見解 ──你的資料將強調近期內處於快速成長位置的利基市場，以及處在衰退位置的市場。

問題 5 我是否已經聘用研究專家？

理想上，你希望開發新產品或服務的管理團隊親自參與資料蒐集。和潛在客戶面對面的時間非常值得，而且非常有用。不過，如果能藉由整合市場研究和顧問公司的努力，擴大分析結果，你也能使繼續下去的想法更堅定。

問題 6 我如何預先在市場播種？

瞄準目標階段的結束其實是銷售與行銷工作的開始。在此之前：

■ 你必須熟知你的目標觀眾。

■ 你已經和所有產業權威和專家見過面談過話。

■ 你已經開始和有影響力的人建立關係。

■ 你認識你的觀眾，知道如何聯繫他們。

■ 你已經改變產品規格，以符合市場需求。

■ 你已經開發出更具焦點的產品。

問題 1 適當的上市預算為何？

根據經驗法則的粗略估計，第一年的銷售和行銷費用支出預算，差不多和產品開發金額相同。把資金各分一半到市場確認（包括產品開發在內）和行銷階段，然後你就會出現在正確的地方。

問題 2 必要的規格和時間表為何？

若要確保市場確認階段付出的努力，轉變成市場上有效且成功的產品，你可以而且應該做的 4 件事包括：

1 讓行銷人員和開發人員加入市場確認團隊。

2 擬出書面產品說明書。

3 寫下產品開發時間表。

4 指派產品經理──負責規格和時間表及執行。

問題 3 我們如何快速進入市場？

要如何快速進入市場？若干建議如下：

■釐清「不可或缺」與「可有可無」功能之間的區別 ──做好準備盡早以最少功能的版本讓產品上市。

■進行快速產品更迭 ──先發行基礎架構的產品，只解決主要痛苦，接著開始推出更新版產品，新增具有高度特定利基價值的功能。

■改變你對品質的定義 ──先推出基本架構產品，再加強客戶最常使用的功能。

■在開發過程中趁早刪除不必要的功能 ──在計畫初期花點時間決定你不會嘗試開發的功能，將可節省後來的大量時間。

問題 4 我們需要誰當我們的夥伴和顧問？

若想開發擊中市場甜蜜點的產品，最好且最有效的方法是完成以下 2 件事：

1聘僱真正的客戶擔任你的設計夥伴 ──利用早期客戶幫忙設計產品，也讓你隨時掌握其他競爭產品或服務的最新發展，得知未來客戶對競爭產品的觀點。

2召集顧問委員會 ──顧問委員會的附加利益是你在市場內召集了一群支持者，他們熟悉你的產品和公司。若再加上一點好運，你或許能利用他們的地位，協助你銷售產品。

問題 5 上市的時間和方式為何？

如果在這階段將產品上市視為兩項各不相同但彼此相關的活動，是非常有用的方式：

1正式上市活動 ──你在這個階段創造產品或服務的耳語和知名度。你將早期使用者請到舞台上，大聲宣傳你為他們達成的成就。

2第一年的行銷工作 ──你應該在此時著手醞釀新一代產品。推出更新更好的次世代產品。

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