【目錄】

5分鐘摘要：人資新標準

人資力1：策略定位者
人資力2：可靠行動者
人資力3：能力建立者
人資力4：改革擁護者
人資力5：創新與整合者
人資力6：科技擁護者
專家解讀：走向前瞻策略的人力資源管理
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專家解讀：走向前瞻策略的人力資源管理

人力資源管理制度不會一成不變，而是一變再變，以協助組織達成經營目標。人資管理角色將從功能部門走向經營夥伴；從被動應變走向主動變革；從堅守制度走向權變管理；從解決問題走向防止問題；從改善現況走向企業再造；從例行運作走向前瞻策略。

焦點議題 1◎人力資源管理角色的轉變
焦點議題 2◎善用策略地圖與平衡計分卡
焦點議題 3◎未來挑戰：導入 e-HR系統

戴夫．尤里奇（ Dave Ulrich）是舉世聞名的人力資源專家，著作等身，他在新書《未來需要的 6大人資力》揭示「由外而內的人資」前提在於人資必須專注於企業本身，而不僅僅只是找方法把策略連結至人資，人資必須創造並帶來真正的企業價值。未來優秀的專業人資必須扮演以下 6個角色：
1.策略定位者。
2.可靠行動者。
3.能力建立者。
4.改革擁護者。
5.創新與整合者。
6.科技擁護者。

上述角色讓人想起 HR計分卡。它是一種簡要的測量系統，其呈現量化的標準，或公司用來測量 HR活動的項目，以這些活動來測量員工的行為，及測量與組織產出有關的員工行為。

HR計分卡就是公司策略與事業策略向下展開（由上往下展開）的 HR目標設定。 HR計分卡的 7步驟如下：

◎解讀 1策略定位者

策略地圖與平衡計分卡可以將策略轉化為具體的目標和衡量指標，將企業的策略目標以因果關連的方式，貫穿計分卡的 4個構面（財務、顧客、企業內部流程、學習與成長）。唯有公司或事業單位的策略地圖真正達到上下左右平衡的境界，才是完整的策略地圖。

》實戰錦囊：書中強調「專業人資想要有優秀表現，就必須了解全球商業情勢，並能把潛在趨勢轉換為實質的商業意義。」因此人資必須：
1.熟悉策略管理流程與工具── 略地圖與平衡計分卡。
2.是經營團隊的完整成員、對等夥伴，全程參與公司策略與事業策略的形成。
3.提供經營團隊有價值的洞見，包括如何運用人資實務提升組織績效，協助經營團隊發展卓越的公司策略與事業策略。
4.參與公司策略與事業策略的形成時，同步設計人資系統與活動，以支撐公司策略與事業策略的達成。

◎解讀 2可靠行動者

專業人資必須以身作則，要廣結善緣、努力學習、善用工具、說到做到、達成目標，贏得信賴；進而協助他人達成目標，影響他人、讓他人能感同身受。

》實戰錦囊：人資要成為組織的楷模：
1.專業人資應落實績效管理 3步曲：期初設定工作目標、期中跟催目標進期末根據目標達成評核績效。清楚界定目標，做到承諾，展現誠信。
2.專業人資應扮演人資客服之角色，幫助部門經理釐定目標與計畫以及優先順序，提出實用的方法以協助部門經理解決問題、達成目標。
3.專業人資應建立職涯管理體系，善用各類工具，讓自己在學習與自我提升的領域成為高度有技巧的人士。
4.專業人資應廣結善緣，積極參與實體或網路的內部與外部活動，推廣內部最佳實務、引進外部企業標竿，強化人資概念。

◎解讀 3能力建立者

人資須確認策略所需的人力資本與組織資本。人力資本與組織資本本身並不具備價值，其價值來自於其協助組織執行策略的能力，也不能分開或獨立衡量。
1.人力資本：指支援策略所需的人力，以及技能的配置情況。
2.組織資本：指執行策略所需的組織動員並且支撐變革過程的能力。包括文化、領導、員工整合、團隊，及知識管理等。

》實戰錦囊：確認公司或事業策略所需的人力資本與組織資本之後，宏觀的角度必須確認「什麼樣的 HR系統與活動，能夠建立執行策略所必須的人力資本與組織資本」；微觀的角度必須確認「什麼樣的 HR系統與活動，使公司能夠塑造員工執行策略時必備的能力與行為。」

◎解讀 4改革擁護者

組織內唯一不變的就是「變」，面對變局，我們的策略與目標不能一成不變，而且不能被動應變；必須主動求變，化危機為轉機，解決目前困境，因應未來挑戰。

》實戰錦囊：變革管理計畫是一連串策略與目標（計畫性活動），幫助企業體由現況平穩順利轉型，實現願景、完成使命，並藉此提升員工執行改造之能力、意願與績效。變革管理的 7步驟包括：
1.建立領導團隊
2.執行策略管理
3.執行組織變革
4.評估變革承諾
5.溝通變革管理
6.建構變革團隊
7.掌握變革績效

◎解讀 5創新與整合者

人力資源規畫是最高層次的人力資源管理項目，也是一種整合的工作，將人力資源計畫與組織的策略與目標結合。人力資源規畫是指藉一系列前瞻性、策略性的調查、預測與計畫（人力資源規畫 3部曲），在決策者充分了解與支持之下，擬訂與執行人力資源計畫，以遂行選才、用才、育才與留才的人力資源管理，同步達成組織的經營目標及員工的前程目標。

》實戰錦囊：人力資源規畫應為年度例行工作：
1.每年 12月或 1月編列員額預算之前必須先擬訂人力資源計畫。每季查核（檢討）與改善（修正）人力資源計畫。
2.根據人力資源計畫，執行選才、用才、育才與留才的人力資源管理：包括招募、甄選、聘用、導入、考核、培訓、調動、晉升、薪酬、福利、獎勵、員工關係等等。
3.期中追蹤員工績效：進度超前的工作目標與正面重要事件，給予員工激勵；進度落後的工作目標與負面重要事件，要求員工改善。

◎解讀 6科技擁護者

網路人力資源管理（e-HR）是 ERP（Enterprise Resource Planning）的一個模組（ HR模組）。是運用資訊科技執行人力資源管理工作，將人力資源管理工作電腦化、網路化，提升人力資源管理績效。此外，也必須善用社交媒體平台。

》實戰錦囊：未來將整合為 e-HR，利用資訊系統的技術建構內部網路，透過網路來做人力資源管理，其中包含了薪資、褔利、訓練、任用等所有人力資源管理的功能。
目前已有公司在發展個別的 e-HR系統，但尚未有包括垂直整合及水平整合的完整 e-HR系統。事實上，每家公司的需求不同、管理制度不同，因此此一系統不易標準化，如何加以整合，是一項很大的挑戰。評估與導入 e-HR的 10步驟包括：
1.成立e-HR委員會
2.檢討目前的人力資源管理體系
3.規畫理想的人力資源管理體系
4.評估e-HR的成本效益
5.評估網路與電腦環境
6.擬訂e-HR導入計畫
7.選擇適合廠商
8.建構e-HR系統
9.宣導e-HR系統
10.維護及發展e-HR系統

◎專家簡介

張瑞明
聚芳管理顧問有限公司執行長／中華人力資源管理協會常務顧問
專長為建立或更新人力資源管理制度，包括各項人力資源管理制度的設計、宣導、導入、檢討、修正，針對人力資源管理問題提出對策。為社團法人中華人力資源管理協會建立國內首創之訓、考、用 3合 1的人力資源管理證照體系，致力於培育獨當一面的人力資源專業人員，以提升台灣的人力資源管理，進而提升國家競爭力。由於人力資源管理證照體系的卓越貢獻，社團法人中華人力資源管理協會於 2006年榮獲勞委會第一屆專業團體人力創新獎。

作者簡介

戴夫．尤里奇（Dave Ulrich）／美國密西根大學商學院教授，RBL 集團夥伴。專門研究組織如何建構領導、學習與當責力，發表超過 200 篇學術文章與 25 本著作。
榮恩．楊格（Jon Younger）／亦為 RBL 集團夥伴。專精於領導力發展、企業學習、人員招募、績效、人才管理與接班計畫。
韋恩．布魯克班克（Wayne Brockbank）／顧問與高階管理教育者。曾任密西根大學商學院教授、全球各大企業顧問。
麥克．尤里奇（Mike Ulrich）／研究方法與統計分析專家。曾協助無數企業籌畫與進行統計專案。