哈佛商業評論全球繁體中文 02月號/2025 第222期

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​2025年2月
事「不」必躬親的領導人

焦點企畫

事「不必」躬親的領導人
生成式AI與分析式AI，比一比！
智慧助手升級：代理AI登場！
問題是「繁複」還是「複雜」？
貫徹永續的「四視角策略」

編者的話

領導人應善用自己的「比較優勢」 

領導工作千頭萬緒，常讓人不知從何開始。其實，領導人，特別是身負變革重任的領導人，要將自己寶貴的時間，投入沒有人能像自己做得這麼好的事，也就是自己具有「比較優勢」的事項。 

寶僑（Procter & Gamble）前執行長賴夫利（A.G.Lafley）便是一個將自己的「比較優勢」發揮得淋漓盡致的例子。賴夫利在2000年和2015年間兩度擔任寶僑執行長，帶領寶僑轉虧為盈。他把一般認為執行長必須親自處理的工作，包括與投資人互動和對外活動等，交給擅長的同事來處理。他自己則親身參與當時寶僑最需要的——創新，因為他很清楚寶僑當時已因為不創新而失去成長的動能，而創新是他擅長的。他堅持參與與消費者的互動，並建立了將消費者洞見轉化為商品的完整流程；同時他也明白寶僑需要從外部引進更多創新，因此在該公司的「連結＋開發」（Connect+Develop）網站上徵求新構想。賴夫利運用他的比較優勢成功地將寶僑轉型（見〈事「不必」躬親的領導人〉）。 

另一個區分領導力高下的是，處理複雜問題的能力。複雜問題的特色包括：不可預測、缺乏明確的解決方案，以及涉及各種不同利害關係人。舉例來說，2015年，印度的監管機關指出，雀巢在該國銷售額占30％的美極速食麵，它的鉛和味精含量都超標；儘管雀巢自家的測試顯示產品安全無虞，但媒體很快將此問題炒作成全國性的議題，威脅到雀巢在印度的業務。印度雀巢首先釐清問題的本質，他們了解到，這問題部分是因為民族主義者不樂見外國品牌太受歡迎，印度雀巢於是調整解決的策略到政治社會的層次。接著雀巢建立蒐集內外部意見的機制，以掌握不可預測的變化。最後，雀巢擴大和利害關人互動的範圍，包括監管機關、消費者、零售商、媒體和輿論領袖，終於讓美極得以重返印度市場（見〈問題是「繁複」還是「複雜」？〉）。 

許多企業都在尋找「學習領導人」（可能是學習長或人資長）來帶領全公司學習。然而，企業處於不同情況，需要嫻熟不同學習風格的學習領導人。一般而言，學習領導人有三種風格（或能力），第一種像是「監護者」，他們善於帶領員工做工具性的學習，敦促員工補足新技能。第二種是「挑戰者」，他們講求人本主義，提倡個人化學習，讓組織得到更多元的觀點，找尋到改變的機會。第三種是「連結者」，注重的是，運用學習的機會把員工連結起來，他們認為這種交流帶來的價值不亞於教育內容的本身。領導人應該先自問，你的組織目前的願景是什麼，然後去找到最適合的學習領導人來帶領員工學習（見〈探索三種組織學習之道〉）。 

自生成式AI問世以來，企業即非常關注它的發展。然而，數據專家戴文波特（Thomas Davenport）提醒，企業不要因此忽略了推出已久的「分析式AI」。企業應善用這兩種AI，特別是生成式AI可以充當分析式AI的對話介面，讓原本沒有AI能力的人也能加入，企業會更容易推行以數據為基礎的轉型（見〈生成式AI與分析式AI，比一比！〉）。 

總編輯 鄧嘉玲 

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