經理人月刊 06月號/2017 第151期

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管理的實驗室

艾瑞克．施密特（Eric Schmidt）出生於1955年，是美國普林斯頓大學電機碩士、柏克萊電腦科學博士。他待過有輝煌研發紀錄的貝爾實驗室和全錄（Xerox）帕羅奧圖研究中心（PARC），也陸續在昇陽（Sun Microsystems）和網威（Novell）當到高管。

2001年，他加入Google，那年他46歲。創立於1998年的Google才3歲，兩位都出生於1973年的創辦人賴瑞‧佩吉（Larry Page）和謝爾蓋‧布林（Sergey Brin）大約28歲。

在施密特與Google前同事合著的《Google模式》裡有這樣一段話：「身為經驗豐富的企業主管，我們加入Google時，懷抱的想法是要在這個地方引進『大人的監督管理』（adult supervision）……」結果如何？

在不算長的時間裡，也許是2003年，當「大人們」提出的任何有里程碑、審核流程、產品上市時程的計畫，都被年輕的創辦人「打槍」以後，他們終於知道，「說到管理策略，在當時，我們只確知一點，那就是：我們在20世紀學到的很多東西是錯的，得從頭來過。」

雖然我們無從得知詳情，但是這應該是一個職場上好的跨世代教學相長的範例：前輩不會倚老賣老，能夠謙虛地遺忘所學（unlearn）；年輕創業家在願意接受「大人監管」的同時，也敢於堅持做自己，覺得看不慣、行不通、不知道的事，就說不，就努力嘗試新的方法。

在看過資深的產品管理主管提出的一份完整的產品計畫書後，佩吉的反應是：你有見過哪個團隊超前計畫的時程？（如果沒有）那要這個計畫幹什麼？只會讓我們礙手礙腳，一定有更好的方法，去找工程師談談吧。

這或許也預示了Google往後的「實驗管理」之路：處在VUCA（多變，volatility；不確定，uncertainty；複雜，complexity、模糊，ambiguity）的世界裡，他們只知道，已經被驗證過沒什麼成效的管理方式就不要勉強再用了，他們唯一能做的，就是「盡其所能地招募最優秀的工程師，然後放手讓他們自由發揮。」

看似不足為奇的兩句話，許多企業或主管都說的出來，就看用什麼方法去做。從現在的時空來看，市值曾經飆破蘋果，達到世界第一的Google，要找人有什麼難？福利那麼好，誰會不想去！

然而，Google對於人才的「執迷」，是在他們還很小、很窮的時候就這樣了。《Google超級用人學》裡提到，「Google在創業初期沒有錢延請菁英，不但1998年成立當年沒有營收，員工薪資在科技業也連續幾年敬陪末座，」甚至到了2010年，當時Google已經夠有名了吧，大多數決定加入Google的人，都還是自願減了薪而來的。

在這本書裡，你可以看到Google對於人才的始終如一：沒錢的時候，就用沒錢的方式（出怪題、看學歷）找到好人才；有錢的時候，更要傾盡全力，提供最優渥的福利來徵才和留才。如同《財星》（Fortune）所說，Google會用一套嚴謹的分析方式，去想方設法提振士氣（rigorous analytical approach to morale）。

在《財星》「2017年最佳工作地點」（Best Companies to Work For）名單裡，成立19年的Google已經11次入選，今年是第六度排名第一。這項調查不是公司自己準備很多資料申報角逐的，而是由各企業員工「匿名」替自己的公司打分數：在Google，有97%的員工說，他們的公司很棒。（At Google Inc., 97 percent of employees say their workplace isgreat.）而這群覺得公司很棒的人，在他們的盡情發揮下，讓全世界億萬人的每一天都「不能沒有Google」。

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