本期目錄：

1. 戰火童年
2. 踏上美國
3. 第一份工作
4. 第一個十年
5. 臨危受命
6. 在死亡之谷徘徊
7. 「Intel Inside」﹂行銷品牌
8. 唯偏執狂得以倖存
9. 執行長的成績單

主題看板：

不可多得的管理人才（Extraordinarily Talented Manager）

管理大師杜拉克曾經說：「管理可以學習，但很難教導。」化工背景出身的葛洛夫，是位不折不扣的工程師，相對於其他工程師面臨轉型時不得其門而入，因而付出慘痛代價，葛洛夫成功的關鍵就是，對局勢的精準研判與敏銳觀點。葛洛夫具有冷靜看待問題的神奇力量，一旦遭遇困境，總能抽離自身，以局外人的角度客觀審視，最終作出睿智決策。葛洛夫深知，領導人不是神，不一定能立刻指出正確方向，所以即使目標模糊，他會傾聽不同聲音，蒐集各種資訊，用俯視的角度看待局勢，在關鍵時刻果斷抉擇。

葛洛夫把希臘神話故事裡的女預言家卡珊德拉（Cassandra），比喻為公司內部能夠迅速看出趨勢，並及早發出警訊的人。對於這類傳達噩耗的人，領導人無論如何都不該加以扼殺或壓抑。為了保護卡珊德拉，葛洛夫運用自己善於分析的背景，建立「建設性衝突」（constructive confrontation）的文化：「知識就是力量，重要的是自己知道什麼、能夠貢獻什麼，而不是自己在組織裡的頭銜或位階。爭論時『對事不對人』，鎖定在議題上，不要針對發出疑義或提出主張的人。而儘管起初意見分歧，一旦作出最後決議，便要全力支持。」葛洛夫在1987到1998年間擔任執行長，英特爾的市值從43億美元激增至1,976億美元，漲幅高達4,500%。

最強悍的老闆（Toughest Boss）

英特爾的成長，有賴於葛洛夫的特質：無情、強硬的管理才能和執著、嚴謹的工作作風。在英特爾共同創辦人摩爾（Gordon Moore）的眼中，葛洛夫有遠見、有決心而且自律，為了公司利益不講情面，是萬中選一的強勢管理者，而在許多部屬及同僚眼中，葛洛夫易怒、具壓迫感、精力充沛、聰明、極端細心但是深具領導魅力，是位出色的解決問題者。葛洛夫接任營運長後不久，換了不少位秘書，多少反映出他要求嚴謹精確、不易共事的性格。最終贏得他信任的是麥克弗蘭（Sue McFarland），葛洛夫尊稱她是「營運長秘書閣下」（Her Majesty Operations Secretary）。麥克弗蘭指出，葛洛夫要求部屬必須在持續不斷的壓力下工作，把每個人都逼得很緊，但是自己永遠以身作則，逼自己更緊。

1982年，經濟形勢惡化，葛洛夫果斷推出「125%的解決方案」，要求員工必須發揮更高的效率，以戰勝咄咄逼人的日本企業，這也就是「遲到登記表」的由來。公司員工每天要工作10小時，所有在上午8點10分以後上班的員工，都得在專門的記事本上簽下大名。一天上午，《紐約時報》記者居然看到葛洛夫也簽了名。著名創投家道爾（John Doerr）於1970年代在英特爾服務了6年，道爾說：「葛洛夫不能忍受遲到或沒有目的的會議，就像是一頭拚命的驢。這是行業的特性，沒有答錯的機會。」正因為如此，1984年的《財星》雜誌，將葛洛夫評為「美國最強悍的老闆」之一，有時連他自己也覺得太過分了。

Wintel加盟組織（Wintel Franchise）

英特爾與微軟在1990年代，靠著視窗（Windows 95）作業系統與奔騰（Pentium）微處理器，軟硬體相互配合，造就了幾近獨占PC產業的「Wintel加盟組織」，彼此的發展都有賴對方的成功。例如，改善英特爾晶片的性能，可以提升微軟作業系統的表現，吸引其他使用者採用視窗系統；同樣地，微軟改善作業系統，消費者就會傾向使用內建英特爾晶片的電腦，帶給英特爾更多利益。這使得英特爾成為1990年代報酬率最高的個股之一，年報酬率高達近50%。此外，Wintel加盟組織也帶動了一波PC銷售成長，讓1995年出貨量比1994年成長了33.9%，到1996年又成長17.2%。Wintel加盟組織出現，建立電腦產品可以相容互通的標準規格，使得每項元組件都可以大量生產，打破舊有生產模式。臺灣也在這波風潮下奠定接單後生產（BTO）以及客製化生產（CTO）的模式，促成供應鏈、通路和製造業系統的整合，逐漸成為資訊產業的資源整合者。

近年來，Wintel加盟組織曾經有過兩次關係危機，其中一次是微軟的Xbox360遊戲機，並未使用英特爾CPU，另一次則是英特爾研發的筆記本電腦，考慮採用Linux操作系統，業界因此曾經傳出，Wintel加盟組織已經產生裂痕。但是2006年5月18日，微軟董事長蓋茲（Bill Gates）與英特爾執行長歐特里尼（Paul Otellini）聯合投書，駁斥有關個人電腦衰亡的報導言之過早，再次向全世界宣告Wintel加盟組織的穩固情誼。