公共行政學：組織種類、組織意象、團體盲思

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【公共行政學】《有機組織、事業部門制、幕僚類型、非正式組織、組織意象、組織文化、團體盲思》
→含賽博題庫班

（本篇內容）
（一）柏恩斯（Burns）、史塔克（Stalker，祖先有人當過跟蹤狂）－有機組織 v.s 機械組織
→「權變理論」（1961）：「萬靈丹不存在」
（二）史隆（Sloan, 1970）：事業部門制
→複習：幕僚類型
（三）道爾頓（Dalton, 1954）：（正式組織內的）非正式組織的類型
（四）摩根（Morgan, 1985）：《組織意象》
（五）詹尼斯（Janis, 1982）：團體盲思

 （圖表）
（一）目錄
（二）專案組織=臨時組織（特色）
（三）矩陣組織（組織結構二元論）＝功能型結構＋專案組織
（四）水平結構：功能＋任務＋非實體＝超連結組織
（五）古力克水平分化4P＋史隆第五P（產品分部化）
（六）機械型官僚制（Mintzberg）v.s 事業部門制（集分權並重，顧客(Person)與地域(Place)導向）
（七、八）道爾頓：非正式組織的分類（垂直、水平、混合）
（九、十）摩根：組織意象＋組織文化（(4)創造實體、(5)心靈囚籠）

（試閱）

※詹尼斯（Janis, 1982）：團體盲思
（一）產生前提
1. 結構特質
(A) 團體孤立，不與其他團體互動
(B) 缺乏公正、不偏頗的領導傳統
→團體領導者喜好預先宣示自身的偏好與主張
（楚王好細腰，楚宮多餓死）
(C) 低度正式化
組織內缺乏明確的作業程序、組織規範
(D) 組織成員具高度同質性：過度相近之社會背景與專業養成過程，且信奉相似的理念。
（張楚 P.65）
行政－政治互動關係模型（二）
→B. Guy Peter模式 (1988)
※（中古歐洲的）「村落生活模式」（Village Life Model）
※ 隱喻：近親繁殖，每個人都是同一個樣版
※研究對象：英國財政部（權力最大）
※概念提出者
（美）希克羅（Heclo）、魏達夫斯基（Wildavsky），1976。
※ 現象
常任文官與政治任命者（政治官）具相同或者相近的社會背景，導致二者具有相近的目標與價值→相處融洽，合作密切。
※ 原因
當時的英國，進入政府工作的公務員，往往都來自中產階級，社會經濟地位相近，且都在牛津、劍橋完成專業養成。
※ 對應的理論、概念：政策社群（Policy Community）
※ 菁英論（Elitism, 寡頭政治）
國際政治學上的菁英論認為，只有少數菁英值得被當成政治現象的研究對象。
（非「菁英」者，則非其研究對象）
※古典菁英論
認為才智、道德出眾的人（如建中、北一女的學生），才稱得上是菁英。
※實證菁英論
※ 只要有社會影響力的人，就算道德與學歷低下，仍因其所具備的政治、經濟、宗教、權力等影響力，稱得上是菁英。
→反面解釋：就算讀建中、北一女，畢業以後去賣雞排＝非菁英，沒有社會影響力，社經地位低落。


2. 環境
(A) 環境系統內，存在強大的外在威脅
(B) 組織因先前的失敗經驗，而缺乏「自我尊榮」感
→進而衍生出「防衛心理」（抗拒變革）

（二）徵兆
1. 自我高估
(A) 自認為無懈可擊
(B) 自認具有道德優越性之信念（站在道德制高點）

2. 封閉心理
(A) 團體內部自我合理化
→ 決策者或成員僅欲聽取所欲、排除所有挑戰自身理念之選案
(B) 對其他團體抱持負面刻板印象

3. 確保一致性之壓力
（團體壓力－【修正時期．人群關係學派】梅堯．霍桑實驗．觀察法）
(A) 自認為團體成員全體意見一致
(B) 強行檢查團體成員的意見是否全然一致（思想審查）
(C) 對異議者施予壓力、懲罰，甚至將其逐出組織
(D) 成員具有強烈的自我防衛心理（抗拒變革）

（試閱）賽博題庫班

（七）複習不同的組織類型
有人說：「組織中有小圈圈是不可避免的現象，而且也有正面的功能。」所謂的小圈圈是指：
（這題的好處並不是在於它所提的問題本身，而是它強迫你去複習A、B、C那三個選項是什麼東西）

(A) 科層式組織
＝機械組織（柏恩斯、史塔克，張楚 P.112）＝M. Weber官僚型模＝功能型結構（張楚 P.120）＝理性的官僚體制（Ross A, 張楚P.117）＝Mintzberg 機械性官僚組織（張楚 P.111）＝理想型
→別去問老師為什麼最傳統的官僚型模會有這麼多莫名其妙的別名，老師會罵你沒有回家看課本複習T口T
→Mintzberg「專業性官僚組織」：
（一）凡事依法（有SOP）
（二）授權基層→非集權
（三）用以處理複雜（目標待釐清、工作內容不明確）任務←→「機械性官僚組織」只能處理簡單（目標與工作內容都明確的）任務
（四）是「機械性」官僚的變體，最大的差距在於「分權結構」

(B) 矩陣型組織（張楚 P.118）
矩陣型組織只要記它本來是科層結構（功能部門），但是會視專案另組臨時（專案）組織，因此它是2 Dimensional（兩維度／二元論）。
→專案組織的成員是從各部門臨時抽調過來的菁英，在專案結束之後會解散，成員們各回各部。
（專案期間，該聽命於專案經理人，或是本來部門的直屬上司？會對成員們造成困擾←這是缺點）
→專案經理人（負責該專案的主管）：陳時中。專案組織最典型案例：Covid-19 疫情指揮中心。（依法成立、依法解散）
→它會叫「矩陣」是因為科層只有「垂直」結構，要再加上專案組織（跨部門合作）才會有水平結構。有兩種結構（任務型－專案）＋（功能型－科層）才能變成矩陣。

(C) 網絡型（結構）組織（≠虛擬組織，虛擬組織是指人員溝通全用網際網路）
（張楚 P121）
特性：
一、組織僅保留核心功能與業務→低運營成本
二、藉外包、契約、策略聯盟，將非核心業務委由其它組織辦理。
三、視需求，與其它組織形成協力、合作關係→提升彈性
（我可以視課程規劃的內容，直接去有相關專業科目的學校，聘最有名的教授過來）
四、例子：考試院．保訓會．文官學院只負責規劃課程內容，講師全都從五大（台清交成政）外聘知名教授。
五、優點：精簡組織人力＋運作成本
（講師不必是公務員）
六、缺點：衍生更高的「交易成本」→即「監督與協調」成本
→科層結構：從目標到執行都我自己來
（一）運營成本高
從策略層、協助制定計劃的幕僚，到作業層使用的工廠、設備都自己出。
（二）交易成本低
我的人在我眼皮子底下工作，產出的品控我自己監督；若需協調，我親自出馬（主管權威），我的人一定聽我的話。
七、老師舉的例子是蘋果（網絡型）跟三星（科層）。我自己的話是A1（網絡型）跟吉卜力（科層）。
A1一季可以接很多新番（好處，可以接一堆單），壞處是整天到晚作畫崩壞（因為很多張數都外包給東南亞、中國去畫，所以品質很糟；如果要幫這些畫壞的張數修正，在日本再花錢請作監修正，會花比原本外包更多的錢，那還不如就讓它爛。
→吉卜力則跟以前的Gainax一樣，所有的動畫師都在同一間工作室裡畫圖，宮崎駿（摩砂雪）就坐最前面，誰敢打瞌睡、滑手機，老大一眼就抓到。
優點是：作畫品質極好，從來沒有作畫崩壞的問題。
缺點是：運營成本高昂。（養的動畫師全是日本的美術學校出身的專業動畫師）（Gainax→）摩砂雪（主管）還會親自修正作畫，因此對主管的負荷也很大。

(D) 非正式組織

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