哈佛商業評論全球繁體中文 05月號/2026 第237期

詳細資訊

七招帶出最強戰隊！ 

焦點企畫 

• 讓成長成為日常：「超級團隊」打造術 
• 用「絕佳體驗」贏得最穩好感度 
• 過渡期不空窗，臨時CEO四擇一 
• 進駐知識園區，建構高效共榮圈 
• AI愈用愈孤單？修復職場人際五行動

編者的話

學習NBA冠軍的逆襲
張彥文

美國各類體育活動盛行，許多在競技賽場上的團隊凝聚或管理作為，也常被企業界參考引用。本期封面故事，就是以美國職籃（NBA）的奧克拉荷馬市雷霆隊（Oklahoma City Thunder）為例證，論述企業如何從這支球隊谷底翻身的經驗中，學習創造一支「超級團隊」。

2022年之前，雷霆隊是長期戰績墊底的球隊，但自隔年開始，戰績開始大躍進，2025年甚至奪下隊史首座NBA總冠軍。雷霆隊最終能夠打造出這個超級團隊所用到的做法，同樣也適用在各類組織當中。以下略述其中幾項重點：

第一，超級團隊不斷與時俱進，在組織內部推動各種創新實驗，就算失敗也不必擔心會被究責。以雷霆隊來說，傳統的籃球比賽陣容是「一中鋒、兩前鋒、兩後衛」，但他們揚棄這種傳統教科書的布局，改採「雙中鋒」「無中鋒」或「三控球後衛」的陣容，結果證明相當成功。

LinkedIn的共同創辦人里德．霍夫曼（Reid Hoffman）也提出類似的理念，他甚至要求團隊成員挑戰15％的失敗率；而網飛（Netflix）董事長里德．海斯汀（Reed Hastings）則更進一步要求團隊要「居安思危」，他認為，沒有失敗不代表大家有把事情做對，反而是缺乏冒險精神所致。

第二，超級團隊的領導人要捲起袖子，站在第一線做出貢獻。這一點乍聽之下與現在很多管理研究有所扞格：不是強調領導人不要介入太多，而要賦權及信任嗎？作者特別提出了解釋：這是「參與其中」（involvement）與「微觀管理」（micromanagement）的差別，前者會與團隊並肩作戰，目的是強化團隊能力；後者則是站在一旁監視、糾錯，甚至會在看不下去時接管工作，讓員工產生依賴性。

雷霆隊的總經理山姆．普雷斯蒂（Sam Presti）就做到身體力行，他不是坐在辦公室裡聽球探彙整的報告，而是親自到全美各地偏鄉小鎮發掘潛力新秀，甚至為他贏得了「NBA的印第安納瓊斯」稱號。

超級團隊還有一項突破的觀念：即使無法得到回報，也要鼓勵員工追求自我成長。舉例來說，很多企業不希望員工在外兼職，認為可能會影響正職工作。超級團隊則強調，如果員工兼職是為了尋求挑戰及成長，即使對現在的工作沒有立即的助益，也應該要支持鼓勵。

最重要的是，要打造超級團隊，必須將這些策略步驟融入管理日常；若能持之以恆，必將看見浴火鳳凰的蛻變！

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