哈佛商業評論全球繁體中文 11月號/2022 第195期

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編者的話

以價值觀領導 

對於當今的企業來說，界定自己的價值觀成為當務之急。因為，新科技帶來的文化、經濟變動，大家對社會議題兩極化的看法，加上疫情延燒，使得企業和個人都在思索：我們／我到底支持哪些價值觀？ 

然而，企業若能趁此清楚界定自己的價值觀，並與員工的價值觀協調一致，將可提升員工滿意度、降低人員流動性，並促進團隊合作。這期提供一套方法，讓企業協調組織和員工的價值觀。運用這個方法，企業首先要詢問所有成員的價值觀，你可問員工「你最重視組織中的哪位同事？原因為何？」藉此看出員工看待事情的觀點。接著由主管們自問公司行動背後的價值觀為何。再由主管和各階層人員組成的任務小組，找出組織和個人共同的價值觀；最終，由包含最高領導人在內的小組，評選出組織和員工共同認為最關鍵的價值觀，做為日後一切行事的準則（見〈你公司真正支持的價值觀是什麼？〉）。 

企業在內部凝聚出共同的價值觀後，不論在策略的制定和執行上，都要遵循此價值觀，就算損失商業利益也要堅持。以星巴克為例，它在經營全球83個市場時，需要採購龐大數量的咖啡豆。在道德採購和對環境友善的價值觀引導下，它實施在地化的採購政策，向全球30個國家的40萬農民採購。過程中必須做出許多符合價值觀的取捨，包括與哪些農場合作、制定哪些環境標準、如何支付報酬給農民等。為了堅持價值觀，星巴克寧可損失商業利益，但它建立了在消費者心中的品牌地位（見〈極端政治環境中的營運策略〉）。 

企業還可以回顧自己的歷史和創立的初衷，以釐清自己的價值觀，並將之融入營運策略中。前樂高集團執行長克努斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）在2000年初，研究樂高當時已有70年歷史的公司檔案，發現公司最初的使命是產出輔助孩童學習及心智成長的「好遊戲」。根據這項價值觀，樂高研發出以世界著名地標為模型的「樂高建築」產品線，廣受歡迎，讓樂高在2010到2019年間的淨利增加一倍以上，也成為全球聲譽極佳的品牌之一（見〈拓展未來前，先重溫初心〉）。 

正值本刊創刊百年重要里程，八位全球重要企業的執行長，分享他們推動自身職涯和管理公司的觀念（見〈八大領袖成功學〉）。這期也專訪兩家榮獲本刊數位轉型鼎革獎的企業。遠通電收總經理張永昌，分享如何將早期引起民怨的國道收費，變成國際典範。成立五十餘年的華城電機，分享如何藉著數位轉型大幅提升營收。 

執行副總編輯 鄧嘉玲 

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