經理人月刊 08月號/2024 第237期

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打造高動能團隊
建立管理機制，自動產生績效

全球績效管理諮詢公司蓋洛普（Gallup）2023年研究顯示，員工的工作參與感、熱情下降，低參與度導致全球經濟損失8.9兆美元（約新台幣267兆元），占全球GDP的9%。
然而，低參與度其實不是員工單方面的事，主管也要負起責任，樹立願景、建立機制、驅動員工。《機制化之神》提及，組織讓每件事情都有明確的方法，每個人有空間發揮所長，成員更樂意為組織貢獻心力，不用盯也自動自發。

【編者的話】

拉高團隊的平均值

試著想想在籠子裡玩著滾輪的倉鼠，為什麼這個人類乍看可愛的畫面，經常被拿來形容瞎忙與徒勞無功？因為滾輪確實一直在轉動，但是始終原地打轉，沒有通往任何地方。再試著想想滾輪胎的趣味競賽，一開始可能稍微費力一點，需要校正方向，但是等到前進的動能累積到一定程度，不用人推，輪子就會自動往前進，愈滾愈快，說不定還能爬坡。

在組織裡，什麼人都有。套用管理學者道格拉斯．麥葛瑞格（Douglas McGregor）提出的X理論和Y理論，應該可以在X和Y之間，做出無數的細分。X理論認為，員工天生不願工作，甚至好逸惡勞，所以需要嚴格控制；Y理論則認為，員工有自控力，也會做到自己的承諾，應該予以信任和授權。

在當前的時代氛圍裡，理論上，組織要以Y理論帶人做事，但是如果你貼近工作現場，無論是主管或同事，大家會苦惱或抱怨的，都是言行舉止趨近於X理論的夥伴。而且困難且複雜的是，團隊成員多半不是均值（或均質）的，有人長期低標壓線；有人絕不少做、卻也絕不主動多做；有人績效卓越；有人自動自發、勇於任事⋯⋯。這樣多元化的現實，使得一體適用的規章法則難上加難。主張信任和自律，會讓鬆散的人鑽漏洞、占便宜，持續用最輕鬆的方式，做出最低度的貢獻，也會讓積極的人覺得勞逸不均、有失公平。嚴格管控又會造成反效果，自律的人覺得不被信任、失去自由，鬆散的人好則上緊發條，但是極有可能依然故我。

這次封面故事談的「高動能團隊」，可以拆分成動能和團隊兩個面向來看。關於動能，不是停留在員工「叫不動」的狀態（真的叫不動的人，組織理當明快處置），而是要避免行禮如儀地轉動，原地踏步地運轉，因為沒有人或組織想長期維持原狀，大家都會想要成長前進，不管是薪資或成就感都是如此。

至於團隊，借用麥葛瑞格在《企業的人性面》（The Human Side of Enterprise）書裡所說，「大多數團隊根本不是團隊，只是老闆與多個個人關係的集合體。」因此，一加一最好的情況只有等於2，很多時候都未能創造出綜效。

團隊的動能，不是只仰賴主管個人的嚴刑峻法、說之以理或動之以情，也不是仰賴個別優秀人才的自動自發，而是要建立起一套公平公開的機制，讓團隊成員彼此之間相互協作與制衡，一起成就彼此都想前往的境地。

說白了，高動能團隊就是讓優秀的人正常發揮，讓平庸的人沒機會偷懶，組織不會劣幣逐良幣，也不會有人搭便車，這需要的不是主管英明與個人魅力，而是高明的制度設計。

總編輯
齊立文

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